Ekonomia behawioralna w środowisku pracy - czyli "fala rezygnacji" a architektura wyboru

W ostatnich miesiącach rekordowa liczba pracowników odchodzi z obecnej pracy lub też planuje to zrobić. Firma badawcza McKinsey od kwietnia 2021r. przebadała ok. 19 mln osób, które złożyły wypowiedzenie w USA. Tą “falę rezygnacji” również zauważono w Polsce. Nowa rzeczywistość kształtuje nowy krajobraz rynku pracy. Przestają “działać” niektóre narzędzia. W firmach biegniemy z projektami, przeoczamy informacje, które pokazują błędy planowania czy też źle szacujemy czas pracy. Warto budować takie środowisko pracy, które sprzyja podejmowaniu decyzji, które dąży do odpowiednich, dobrych wyników. To nie jest tylko podjęcie jednej decyzji, to proces, to projektowanie architektury wyboru przez

managerów i pracodawców, którzy najprawdopodobniej nie mieli do tej pory takiego wyzwania.

Dzięki zrozumieniu problemu i systematycznych błędów, można określić czy to właśnie kwestie behawioralne są przyczyną. Następnie należy przeprojektować proces podejmowania decyzji, a na końcu przetestować. W projektowaniu zachowań nie zawsze jedno rozwiązanie można użyć w dwóch różnych sytuacjach.

Słabe decyzje najczęściej są motywowane błędami poznawczymi i niską motywacją.

Jeśli problemem jest niepodejmowanie działań przez pracowników, warto zastanowić się nad aspektem motywacji. Jeśli problem jest związany z błędami, które są systematyczne popełnianie przy podejmowaniu działań przez pracowników - warto pójść w kierunku błędów poznawczych. Architektura wyboru coraz bardziej jest popularna np. w polityce publicznej, szczególnie w takich krajach jak Wielka Brytania czy Australia, aby pomagać ludziom w podejmowaniu lepszych decyzji dotyczących zdrowia, podatków czy leczenia. Dlaczego nie zastosować jej wśród organizacji miejsc pracy, żeby zmniejszyć rotację pracowników i podnieść satysfakcję z wykonywanej pracy ?

Architektura wyboru może być o wiele bardziej efektywna niż edukacja i oferowanie wyższego wynagrodzenia.

Dlaczego?

Metody te opierają się na osobach działających we własnym interesie, czego ludzie często nie robią. Próbują również fundamentalnie zmienić sposób, w jaki pracownicy przetwarzają informacje i podejmują trudne do zrealizowania decyzje. Poniższe dźwignie mogą pomóc firmom wykorzystać ogromny potencjał architektury wyboru w celu usprawnienia procesu podejmowania decyzji. Wysokie stawki wynagrodzeń i renoma firmy - te krzykliwe dane zawsze ciekawie działają w ofertach pracy. Jednak czy to są najważniejsze informację? Spotykamy się w tej sytuacji z jednym z błędów poznawczych - Harness biases.

Kierownicy mogą również wykorzystywać na swoją korzyść uprzedzenia poznawcze. Na przykład badania pokazują, że ludzie czują się dwa razy gorzej z powodu poniesienia straty, niż czują się dobrze z powodu otrzymania takiego samego zysku (tendencyjność znana jako niechęć do straty) oraz że ludzie zwracają szczególną uwagę na żywe informacje i przeoczają mniej jaskrawe dane - efekt stronniczości. Czas refleksji Żeby Twoi pracownicy mogli poczuć się ważną częścią firmy, zaplanuj czas na refleksję. Brzmi jak strata czasu? Nie koniecznie. Ten element sprawi uruchomienie systemu 2 (czyli refleksyjnego). Ma to duże przełożenie na wyniki i wydajność pracowników.

Przejścia między systemami 1 i 2 (szybkim i wolnym) mogą pomóc w omijaniu błędów poznawczych w środowisku pracy.

Jest wiele sposobów na podniesienie zaangażowania pracowników. Często są brane pod uwagę aspekty fizyczne, nie psychologiczne, które mają większą moc sprawczą.